文＝游俊偉
Uniqlo會長兼社長柳井正先生於3月份最新一期營業說明會中表示，「創造一個全新產業」將是迅銷公司(Fast Retailing)未來目標，未來該公司將以客戶為中心，「針對滿足客戶所需商品而進行從『素材採購、商品企劃、設計、生產乃至於販售，一系列供應鏈全面性改革』，以成為情報製造零售業」，同時並針對「情報商品化」進行說明，指出未來的產品流程將不再只是企劃、設計、製造、販售，而需要借重數位科技對供應鏈進行一連串的改革，其中“關鍵”就在於「情報力的強化」。
服裝業將與IT企業競爭？！
柳井正社長舉例Google公司以「蒐集整理全球情報資訊，讓全世界可以輕鬆自如的連結使用其中的情報資訊」為使命，將蒐集整理而來的情報資訊進行活用，可謂是「情報商品化」的代表企業。
「行業無國界」的概念早在2009年後就逐漸明朗，如若至今依然以既有的思維區分「行業別」設定“競爭對手”進而擬定經營策略，恐將陷入一個非常大的風險。看似完全無關業務內容的公司，有一天卻突然成為競爭對手，這樣的思維不得不讓Uniqlo審慎地將Google、Amazon.com設定為未來的競爭對手。
UNIQLO貫徹LifeWear信念，個性並非來自服裝本身，而是人們賦予服裝個性
匍匐在日本第一陰影下的危機感
在2000年以雙面起毛絨布商品暢銷而取得盛大成功的Uniqlo，在2016年發布的第49次全日本零售業營業報告中，成衣相關商品銷售總額依然是維持全日第一，雖說上半年度收益是減少的，下半年度收益不減反增，以致維持全年度收益仍為正成長；此一現象說明了在集團全面性經費節約實施下，有效提高了經營效率。
但在Uniqlo著眼於消費者價格與機能性的同時，因未能如ZARA一樣在全球不同區域進行不同區域的商品企劃與設計，且產品相似度越來越高，迅銷公司也曾有一段時間業績惡化以致無法達成預期成長，而此番重組的目的正在於改變迅銷公司以一套商品全球通吃的弊病，化解商品同質化的危機。
柳井正表示，迅銷公司將對旗下Uniqlo以及GU兩大品牌，自上游原材料採購、下游行銷販售以及供應鏈上進行數位化SPA〔註〕全面改革，過去由個人經驗主導商品企劃、生產、販售的一體化控制模式，在未來Uniqlo將在上游至下游的各環節間加入了大數據分析運算，以期在完整供應鏈中各個不同流程適時地提供最新情報，進而做出快速且適切的決策，提高事業營運效能。
過去UNIQLO樹立了產品的企劃、製造、銷售一體化的品牌製造零售業「SPA模式」，如今將全面改革在各環節加入大數據分析。
迅銷公司一向擁有管理龐大供應鏈系統的強力“統御力”，未來如能對於全新的情報接收與消費者購買行動間的要因進行分析，進而運用在最終供應鏈管理以及統御行動中，勢必可進一步建立強固的事業版圖。
供應鏈中不可欠缺的兩大「情報」
欲使供應鏈機能化，有兩大情報是必要的：其一是需求情報，顯示所需商品為何，可銷售數量為何的情報，任何企業均須對需求情報進行密集高頻的更新，不斷地進行產能調整；其次則是供給情報，對於不斷更新的需求是否能迅速應對，也是業者必須面對的問題。
也就是說，過去的各種產銷間不對稱問題，包括：無視於需求規模、無法確保最大產能、無法在需求與供給上取得平衡，其實都可以在事前取得協調，進而在需求與供給情報上提供雙方適切的應對，才能建立有效能的供應鏈。
特別像是販售週期短的成衣商品，需求與供應的不對稱將造成錯失販售良機，帶給企業莫大損失。因此，將需求情報的變動告知全系統供應鏈，對於創造利益是必須且必然的。
強化「情報力」所不可欠缺的KnowHow
事實上，迅銷公司全面性供應鏈改革策略已在去年實施進行，並與知名管理顧問Accenture埃森哲公司合作進行大數據策略運用，而且不只蒐集哪位客戶在哪間店舖購買了哪種商品，Accenture還對來店客戶在店內所有的消費行為進行了一連串的數據收集與分析，包括顧客在店內的動線、商品陳列販售綜效、消費者拿在手上的商品是否實際售出等全面性數據的整合，藉以尋求如何售出商品的答案。而透過大數據引導出擴大商品販售機會的KnowHow理論，也將在全球各Uniqlo店舖試行。
為了能順利進行此一組織變革，迅銷公司內部經營環境亦已經過一番整備，包括全球化組織系統的整合、以及總公司經營管理的基礎建設；而透過大數據的情報收集、分析，進而解讀應用於擴大公司零售業績，目前亦積極著手進行中。
藉由大數據的收集與活用(也就是柳井正社長所提出的「情報製造零售業」)，所有決策都將不再單憑依賴人的經驗與感覺。例如，過去同一設計的刷毛夾克不分地域生產幾十種顏色，今後的行銷策略將依地域性差異進行不同的應對，提供不同區域客戶不同的選擇。這也正是Uniqlo檢討過去在亞洲成功經驗卻無法套用在歐美市場，因此大刀闊斧改變長久以來『made for all, to made for you.』的經營策略，企圖從過去SPA水平分工型態大量生產模式進化為個人化服務的線上垂直生產形態的「情報製造零售業」。
此外，供應鏈下游的販售，除實體店鋪外，也將擴大網路電商的販售，透過實體與虛擬店舖的融合，提供客戶全新且多樣化的「數位化消費體驗」服務，為因應EC(電商)的擴充，迅銷公司也宣布將建置10處日本國內以及全球的物流中心，藉此打通物流最後一哩路，進而擴大網路販售，以及未來O2O (Online To Offline) 營銷模式的不斷創新與成長。
供應鏈徹底且全面的改變
透過大數據的活用，分析全新的情報，進而應用在供應鏈上；在此組織建構下，公司內部的基礎建設固然不可欠缺，就連員工思考及作業的方式也勢必要全面重新建立；在大數據與IoT等全新技術登場的同時，供應鏈上交換的數據量將暴增，而要將收集而來的大數據活用在業務上，企業上下必須要有決心面對全面性改革。
全面性供應鏈改革已是迅銷公司的重大議題。Uniqlo在1990年代之後迎來全面性的成長爆發期，至今尚未滿30年，因此公司內部管理者都還非常年輕，當「全面性做事方法改變」成為事實的同時，顯示供應鏈尚有許多改善的餘地，而透過大數據與IoT新技術的引進，相信也會帶來更大的未來與可能性。
對過去單憑主觀經驗所建構供應鏈，且無改善經驗的日本企業而言，如果不能將過去做事方法全面更新，一一打掉重練，是無法立足於未來的；供應鏈並非是由上而下，或是由下而上二擇一的選擇題，而是要同時實現雙向性的互動，迅銷公司透過全新供應鏈的建構，希望能成為供應鏈改革的領先示範。
